飛書CEO 謝欣：飛書發(fā)展迅速、已成為先進(jìn)企業(yè)的第一選擇
5 月 25 日下午，在 2022 春季飛書未來(lái)無(wú)限大會(huì)上，飛書 CEO 謝欣正式發(fā)布飛書People，并提供一個(gè)圍繞組織里“人”的全周期解決方案。“飛書People集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績(jī)效等原本獨(dú)立的人力模塊，以‘人才’為業(yè)務(wù)流程核心，實(shí)現(xiàn)從投遞簡(jiǎn)歷開(kāi)始，包含招聘、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培養(yǎng)的全周期管理。”謝欣在演講中講到，“飛書People能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角 。”飛書CEO 謝欣此外，他還分別從CEO、HR、CIO、員工的不同視角，詳細(xì)闡釋了飛書People對(duì)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值：把人才的價(jià)值最大化，把用人的難度最小化。以下為謝欣演講全文。飛書 People 的前世今生大家好，我是謝欣。好久不見(jiàn)，因?yàn)橐咔椋e(cuò)失了一次和大家面對(duì)面聊天的機(jī)會(huì)。我先跟大家分享一個(gè)日期，2014 年 9 月 2 日，這是我人生中非常難忘的一天。這天，我接到一個(gè)電話，是我的前同事，張一鳴打來(lái)的。他問(wèn)我：“要不要考慮換個(gè)工作，到我這邊來(lái)？”我問(wèn)他去做什么？他說(shuō)：“負(fù)責(zé) HR，做 HR 負(fù)責(zé)人。”我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了想都沒(méi)有想，馬上就拒絕他了。我說(shuō)：“我現(xiàn)在是 CTO，讓我到這么一個(gè)小公司去做個(gè) HR，這個(gè)實(shí)在是差得有點(diǎn)遠(yuǎn)，還是算了吧。”但他并不甘心，后來(lái)又不止一次地聯(lián)系我。到最后，我被他的誠(chéng)意所打動(dòng)。于是我想：今日頭條能不能做成我不知道，但是我看好一鳴和這個(gè)團(tuán)隊(duì)。于是，三個(gè)月后 ，我正式成為了當(dāng)時(shí)今日頭條的 HR 負(fù)責(zé)人。2014 年的字節(jié)跳動(dòng)，還只是一家 300 人的小公司。當(dāng)我加入后，卻發(fā)現(xiàn)居然沒(méi)有人能說(shuō)得清這 300 人的匯報(bào)關(guān)系和組織架構(gòu)。為了理清公司脈絡(luò)，我買了個(gè)工具，畫了字節(jié)跳動(dòng)歷史上第一張完整的全員組織架構(gòu)圖。但是當(dāng)我畫完之后，我發(fā)現(xiàn)工具并不支持分享給別人，又因?yàn)檫@張圖實(shí)在太大了，完全沒(méi)法截圖。最終，這張組織架構(gòu)圖就一直沉淀在我的電腦里，只有我一個(gè)人知道，也只有我一個(gè)人使用。從入職 HR 部門的第一天開(kāi)始，我就發(fā)現(xiàn)：如果不能用先進(jìn)的工具把人力資源數(shù)字化地管理起來(lái)，那 HR 只能是個(gè)支持部門，到底對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了多少實(shí)際價(jià)值，沒(méi)法衡量、非常的模糊。后來(lái)，我又開(kāi)始負(fù)責(zé)公司的效率工程團(tuán)隊(duì)。字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部一直認(rèn)同一個(gè)理念：像打造產(chǎn)品一樣打造公司。效率工程團(tuán)隊(duì)就是這個(gè)理念的重要實(shí)踐者，致力于用工具提升企業(yè)溝通和業(yè)務(wù)開(kāi)展的效率。而我所負(fù)責(zé)的第一個(gè)產(chǎn)品，并不是飛書，而是服務(wù)人力所需要的系統(tǒng)—— People。后來(lái)，效率工程團(tuán)隊(duì)成就了飛書，也成為了今天的飛書團(tuán)隊(duì)。作為飛書的 CEO，我全職做工具的同時(shí)，也成為了業(yè)務(wù)的決策者和經(jīng)營(yíng)者。提起飛書，你可能會(huì)想到聊天、文檔、視頻會(huì)議，這些產(chǎn)品大家都已經(jīng)非常熟悉了。我們花了好幾年的時(shí)間，把這些模塊無(wú)縫集成，打造了一個(gè)完整的協(xié)同辦公平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了圍繞“事”的高效協(xié)作，我們內(nèi)部稱其為飛書 Office。但在與眾多的客戶 CEO 溝通過(guò)程中，我又發(fā)現(xiàn)，其實(shí)除了協(xié)作之外，大家還在問(wèn)著這樣的一些問(wèn)題：如何招到優(yōu)秀的人才？如何避免人員流失？如何避免不公正考核？人招多了，但業(yè)績(jī)?cè)趺锤簧希?.....作為 CEO 的我意識(shí)到：現(xiàn)在風(fēng)口沒(méi)了，豬，要自己跑了。企業(yè)需要修煉內(nèi)功，那首先要實(shí)現(xiàn)的是組織數(shù)字化，而組織數(shù)字化的第一步，就是對(duì)最重要的“人”實(shí)現(xiàn)全周期的數(shù)字化管理。今天首先發(fā)布的，是開(kāi)發(fā)時(shí)間比飛書 Office 要更長(zhǎng)的飛書 People 。正是經(jīng)歷了幾年的內(nèi)部打磨和沉淀，當(dāng)我們今天正式發(fā)布的時(shí)候，飛書 People 已經(jīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)圍繞組織里“人”的全周期解決方案。這也非常符合飛書的理念——為客戶提供解決方案，而不是零散功能的“拼盤”。為了系統(tǒng)化地解決企業(yè)關(guān)于“人”的問(wèn)題，飛書 People 集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績(jī)效等等原本獨(dú)立的人力模塊，并且以“人才”為業(yè)務(wù)流程的核心，實(shí)現(xiàn)從投遞簡(jiǎn)歷開(kāi)始，包含招聘、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培養(yǎng)的全周期的管理。我們希望，從今天開(kāi)始，飛書 People 能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角。飛書 People 也將與飛書 Office 打通，實(shí)現(xiàn)“人事合一”。在管理中互相促進(jìn)，共同構(gòu)建成為組織發(fā)展的雙循環(huán)。CEO心里不能只有“錢”，更要有“人”首先我想先問(wèn) CEO 朋友們幾個(gè)問(wèn)題，自己的公司的賬上有多少錢？現(xiàn)金流還能支撐多久？接下來(lái)你又會(huì)收到多少錢？我相信現(xiàn)場(chǎng)的 CEO 朋友們一定都很清楚這些問(wèn)題的答案。但是如果我問(wèn)各位：自己的公司有多少人？其中又有多少是可用之才？我們預(yù)期再招多少人呢？我可以很負(fù)責(zé)任地告訴大家，在過(guò)去的這一兩年里，我和很多管理者溝通的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)很多管理者心里都是沒(méi)數(shù)的。曾經(jīng)有一個(gè) CEO 跟我抱怨：他說(shuō)自己的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在最近半年的時(shí)間里飛速發(fā)展，結(jié)果原因是換了個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。其中最讓他揪心的是，這個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就是從他這里跳槽過(guò)去的一個(gè)年輕同事，我們這里就叫他小王好了。小王在這個(gè) CEO 麾下干了三年，兩人都沒(méi)有說(shuō)過(guò)一句話，他只知道小王一直在做一個(gè)挺邊緣的業(yè)務(wù)。最后這位 CEO 跟我說(shuō)：他從來(lái)沒(méi)有想到小王是這樣的優(yōu)秀人才，我們?cè)趺淳桶阉抛吡四兀堪ィ俏以缰谰秃昧?.....如果這位 CEO 用了飛書 People，那會(huì)是怎樣呢？他的人才管理全景視角就此打開(kāi)。首先，CEO 發(fā)現(xiàn)人才的方式變了。以前的 CEO 如何發(fā)現(xiàn)人才？在一次次的會(huì)議上看表現(xiàn)？深入一線探訪？還是靠傳統(tǒng)的層層選拔？事實(shí)是，CEO 通常能發(fā)現(xiàn)人才的閃光瞬間，但卻缺少更全面的信息來(lái)做支撐判斷，最終在忙碌中錯(cuò)過(guò)人才。而飛書 People 打通了人才的所有數(shù)據(jù)——來(lái)自飛書招聘的履歷信息和面試評(píng)價(jià)、來(lái)自飛書績(jī)效的每一輪績(jī)效信息，還有來(lái)自飛書OKR 的每一個(gè)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)展，都流向了飛書人事。管理者只要點(diǎn)開(kāi)員工頭像就能看到人才的全景視圖。還是剛剛那個(gè)例子，在某一次的部門大會(huì)上，一位員工的發(fā)言吸引了這一位 CEO 的注意，員工的發(fā)言觀點(diǎn)犀利，方案落地。CEO 于是在飛書上隨手點(diǎn)開(kāi)了這個(gè)人的頭像。他發(fā)現(xiàn)這名員工加入公司已經(jīng)兩年了，面試的時(shí)候表現(xiàn)就非常的出類拔萃，過(guò)往的績(jī)效更是很優(yōu)異，工作才兩年時(shí)間，就已經(jīng)帶了個(gè) 15 人的團(tuán)隊(duì)，OKR 在每個(gè)季度也都能夠超預(yù)期的達(dá)成。這位 CEO 忽然想到：自己剛好在物色一個(gè)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，要不就讓她試試？就這樣一個(gè)年輕人通過(guò)飛書人事遇見(jiàn)了自己的伯樂(lè)，來(lái)到了更大的舞臺(tái)發(fā)光發(fā)熱。飛書 People，讓你隨時(shí)隨地就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才。少一些“早知道就好了”的遺憾，多一些“我早就知道了”的判斷。接下來(lái)，管理者用人的決策方式也改變了。很多關(guān)鍵的用人決策，都需要績(jī)效信息作為輸入。確實(shí)，以前 CEO 評(píng)績(jī)效的依據(jù)通常來(lái)自于直接向他匯報(bào)的高管，高管的信息又來(lái)自于中層，員工本人是否善于包裝又占了很大的因素。信息就是這么一層一層包裝，又一層一層的過(guò)濾，管理者很容易被層層信息所蒙蔽。CEO 對(duì)此也心知肚明，知道肯定會(huì)有偏頗，但問(wèn)題是哪里有偏頗，誤差又有多大，無(wú)從判斷。現(xiàn)在，在飛書績(jī)效中，管理者能夠看到 360 度無(wú)死角的績(jī)效評(píng)價(jià)——不僅能看到員工的自評(píng)，還能看到所有的合作方給他的評(píng)價(jià)，包括同組同事、跨部門同事以及她的下屬。最關(guān)鍵的是，我們還將飛書績(jī)效和飛書OKR 打通，這樣員工在績(jī)效周期內(nèi)的重點(diǎn)產(chǎn)出工作內(nèi)容也就一目了然，為績(jī)效的評(píng)價(jià)提供了更多的上下文。可能有人又要問(wèn)了，讓這么多人打績(jī)效，那有的人手松有的人手緊，那又怎么辦呢？我該聽(tīng)誰(shuí)的呢？飛書績(jī)效有個(gè)功能就叫做“手松手緊”，顧名思義，就是能看到每一個(gè)人的評(píng)分尺度，比如小李這里的數(shù)字寫的是 -5，說(shuō)明她的手很嚴(yán)。她給小王打了 A，那說(shuō)明小王是真的很不錯(cuò)。那基于這么多的信息，怎么才能做出合理的決策呢？我們看看這張表，這張表是小王的所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果的匯總，你可以看一下有發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題嗎？估計(jì)你發(fā)現(xiàn)不了，我也發(fā)現(xiàn)不了。那現(xiàn)在呢？我們看到系統(tǒng)自動(dòng)幫我們把一些值得關(guān)注的信息高亮出來(lái)了，我只要點(diǎn)擊我需要關(guān)注的這些紅色高亮的地方。比如說(shuō)有的員工連續(xù)兩次績(jī)效周期表現(xiàn)都很出色，他們是不是真的一直都這么出色？那管理者有沒(méi)有提出更高的要求來(lái)幫助他們成長(zhǎng)呢？就能看到所有需要我關(guān)注的地方。再比如有些員工可能相比上個(gè)周期績(jī)效浮動(dòng)很大，這又是因?yàn)槭裁茨兀窟@些都是非常值得我們關(guān)注的。這就是績(jī)效校準(zhǔn)。各位現(xiàn)在看到的只是一張表，但其實(shí)有十幾張二十張這樣子的報(bào)表，你能看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況，你能按不同的維度把成員分門別類地放在一起，從一線經(jīng)理層層校準(zhǔn)一直到公司 CEO，從上到下一把尺打分。這就是飛書績(jī)效，信息全面，決策客觀。現(xiàn)在，飛書 People 幫你收集信息、分析信息，把你需要的信息遞到手邊，你只需要是點(diǎn)開(kāi)，然后決策。優(yōu)秀的人才已經(jīng)被越來(lái)越多地看見(jiàn)了，那怎么把人用對(duì)？怎么讓個(gè)體的優(yōu)秀帶動(dòng)組織的優(yōu)秀呢？給他們一個(gè)目標(biāo)。談到目標(biāo)，就繞不開(kāi) OKR。大家都知道 OKR，但是不少人卻用不好。大多數(shù)的 CEO 都遇到過(guò)這樣的情況：明明在戰(zhàn)略會(huì)上制定了戰(zhàn)略，開(kāi)會(huì)時(shí)一個(gè)一個(gè)也都積極踴躍，每次匯報(bào)時(shí)也都在有序推進(jìn)，結(jié)果到了驗(yàn)收的時(shí)候，卻落地執(zhí)行的稀里嘩啦。于是，很多 CEO 和團(tuán)隊(duì)上了各種 OKR 培訓(xùn)課、看了很多 OKR 指導(dǎo)書，深受鼓舞，立刻決定大力推行 OKR，轉(zhuǎn)手卻寫進(jìn)了 Excel，丟給了 HR，結(jié)果跟日常工作完全脫鉤，淪為了形式主義的 OKR，反倒給大家制造了額外的負(fù)擔(dān)。在這里我想對(duì)大家說(shuō)：OKR 不是學(xué)了就行，也不是寫了就行——得落地才行。那怎么落地呢？三個(gè)字：進(jìn)系統(tǒng)。在飛書OKR 中，你能清晰地看到戰(zhàn)略是如何層層落地的，最核心的目標(biāo)由哪些員工來(lái)承接的，以及哪些人在拆解目標(biāo)的過(guò)程中驅(qū)動(dòng)著創(chuàng)新。以前，下屬流水賬式的做匯報(bào)，說(shuō)了半天沒(méi)有一條是圍繞目標(biāo)進(jìn)行的。現(xiàn)在，飛書OKR 與飛書文檔打通了，在文檔中就可以直接插入 OKR，下屬在每條目標(biāo)和每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果下直接記錄當(dāng)周進(jìn)展，對(duì)著 OKR 匯報(bào)，聚焦業(yè)務(wù)目標(biāo)。如果你還不會(huì)用 OKR，但也沒(méi)關(guān)系，我們提供基于產(chǎn)品的專業(yè) OKR 咨詢服務(wù)，我們不空談理論，手把手教你用飛書OKR 落地戰(zhàn)略。說(shuō)了這么多，如果讓我用一句話總結(jié) CEO 對(duì)于人才管理的心得，那我想可能是，CEO 心里不能只有“錢”，更要有“人”。每個(gè) CEO 都能用飛書 People 第一時(shí)間知道自己的人才在哪里、在做什么，把好鋼用在刀刃上。讓 HR 的專業(yè)價(jià)值被看見(jiàn)說(shuō)完了 CEO，我想還會(huì)有 HR 朋友一定也很好奇，飛書 People 能給自己帶來(lái)什么好處呢？作為字節(jié)跳動(dòng)曾經(jīng)的 HR 負(fù)責(zé)人，我深知各位 HR 朋友有多委屈——明明是很專業(yè)的工作，本可以給組織帶來(lái)戰(zhàn)略價(jià)值，卻日常被淹沒(méi)在各種瑣碎的工作里，事沒(méi)少做，鍋卻沒(méi)少背——人招不到，怪 HR；員工流失率高，怪 HR；企業(yè)文化做不好，也怪 HR......最終的結(jié)果就是，HR，理想中的組織部，現(xiàn)實(shí)中的背鍋俠。我們問(wèn)各位 HR 兩個(gè)問(wèn)題：當(dāng) CEO 讓你針對(duì)某人給出具體的提拔建議時(shí)，你是不是還在回答“請(qǐng)稍等我先收集一下信息”？當(dāng) CEO 問(wèn)你組織里應(yīng)該補(bǔ)充怎樣的人的時(shí)候，你是否能馬上給出有理有據(jù)的方案？這兩個(gè)問(wèn)題是不是真的很難回答呢？假如有一個(gè)工具能幫你把分散在各處的信息提取出來(lái)并且匯總到一處，那是不是會(huì)對(duì)你有很大的幫助呢？以前，HR 大量的信息都用來(lái)跟 Excel 打交道——招聘要拉表、績(jī)效要拉表、盤點(diǎn)要拉表，個(gè)個(gè)都是表哥表姐。如今，飛書 People 已經(jīng)幫你把表做好了，HR 只需要基于充分的數(shù)據(jù)給出洞察，讓自己的專業(yè)價(jià)值被看見(jiàn)。比如招人。人怎么才能越招越快、越招越準(zhǔn)呢？每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能落下。業(yè)務(wù)用增長(zhǎng)漏斗，那我們招聘也可以用人才漏斗。以前這些漏斗都用 Excel 做，從收集數(shù)據(jù)到輸出圖表，至少那也要花五步。現(xiàn)在我們用飛書招聘，就可以一鍵搞定了。而且維度全面、口徑統(tǒng)一，用人經(jīng)理和 HR 可以一起通過(guò)漏斗定位招聘每個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，快速迭代招聘流程。通過(guò)這一張一張的表，HR 才能跟業(yè)務(wù)打出圍繞人才更漂亮的配合。同時(shí)，飛書招聘還有辦法讓日理萬(wàn)機(jī)的業(yè)務(wù)更主動(dòng)地參與進(jìn)人事中。以前面試官一句“我在出差”就讓招聘的進(jìn)度遙遙無(wú)期。現(xiàn)在，飛書招聘和飛書視頻會(huì)議能夠無(wú)縫打通，不管你是在居家辦公還是剛剛下飛機(jī)，都可以馬上開(kāi)啟線上面試。字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)在 90% 的面試都是線上進(jìn)行的。面試官很忙？沒(méi)時(shí)間寫面試評(píng)價(jià)？那我們直接把評(píng)價(jià)放進(jìn)視頻面試的窗口里，面試官一邊可以看著候選人的簡(jiǎn)歷，一邊看著過(guò)往的面試評(píng)價(jià)，一邊聽(tīng)著候選人的回答，一邊就把評(píng)價(jià)寫好了。正是因?yàn)橄到y(tǒng)真的好用了，推進(jìn)招聘流程也就不再也不是讓 HR 頭疼的事情了。如果你好不容易碰到一個(gè)滿意的候選人，怎么才能不跟丟呢？飛書招聘能夠跟飛書的聊天打通，自動(dòng)拉候選人跟進(jìn)群，招聘的最新進(jìn)展也會(huì)自動(dòng)同步到群里面。比如像這樣，HR 發(fā)現(xiàn)自己尋訪到的候選人特別搶手——不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在爭(zhēng)取，于是建議下一輪的面試官要用業(yè)務(wù)前景吸引這位人才。在候選人跟進(jìn)群里，HR 不再是單打獨(dú)斗，每一個(gè)關(guān)鍵人都對(duì)招聘負(fù)起了真正的責(zé)任，大家齊心協(xié)力才能把人才招致麾下。一位 HR 就提到：用了飛書招聘之后，我們平均一位 HR 每天節(jié)省了一個(gè)半小時(shí)，而且節(jié)省的事情都是 HR 不愿意做的，既提高了效率也提升了成就感。我們現(xiàn)在把整理和統(tǒng)計(jì)的工作都交給了飛書招聘，自己有了更多的時(shí)間來(lái)思考和優(yōu)化招聘策略。員工愛(ài)用，IT 放心我們?cè)購(gòu)?CTO 和 CIO 的視角看一下。當(dāng)然，企業(yè)部署任何系統(tǒng)都離不開(kāi) CTO 或者 CIO 的支持，我自己也管理過(guò)字節(jié)跳動(dòng)的 IT 部門，負(fù)責(zé)內(nèi)部工具的選型與開(kāi)發(fā)，我很清楚企業(yè)的 IT 和研發(fā)資源是有限的，一定會(huì)優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)需求，所以我們把飛書 People 的部署成本降到了最低，由專業(yè)顧問(wèn)配置系統(tǒng)，不用部署，不用二次開(kāi)發(fā)。同時(shí)我們也延續(xù)了飛書優(yōu)秀的使用體驗(yàn)，員工愛(ài)用，IT 放心，業(yè)務(wù)需求部門和 IT 部門的關(guān)系也變得更加融洽。最后我們說(shuō)回員工，這是一名員工在績(jī)效季結(jié)束的時(shí)候在飛書里收到的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，上面展示著他的評(píng)分，上級(jí)給他的建議，以及協(xié)作方給他的留言。績(jī)效不再只是冷冰冰的檔位分?jǐn)?shù)，當(dāng)上級(jí)和員工績(jī)效溝通的時(shí)候，也能幫助員工更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己、知道如何讓自己變得更好、如何跟他人合作得更愉快。這是一名員工在入職時(shí)候?qū)懙?OKR，我們?cè)賮?lái)看她工作半年后的 OKR。我們能清楚地看到她的變化，從一開(kāi)始不顧優(yōu)先級(jí)地羅列任務(wù)，到慢慢用自己的視角拆解戰(zhàn)略，思考怎么能夠有主有次地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至自己主動(dòng)發(fā)起一個(gè)目標(biāo)，自下而上地推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。飛書 People 能夠讓你的每一分成長(zhǎng)都被看見(jiàn)，助你的每一分耕耘都有收獲。結(jié)語(yǔ)最后，我們來(lái)總結(jié)一下。組織發(fā)展，應(yīng)該是“人”與“事”互相促進(jìn)。為人在“事”，新一代組織協(xié)同，以“事”為中心，我們打造了飛書 Office。事在“人”為，新一代組織管理，以“人”為中心，我們打造了飛書 People。飛書 People 把人才的價(jià)值最大化，把用人的難度最小化。先進(jìn)團(tuán)隊(duì)，先用飛書，謝謝大家！
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